SONIA RUIZ | “El rumor es el primer indicio de que una comunicación interna falla”

Del rumor se han escrito obras completas. Ha alimentado canciones, viajes, interminables charlas y algunos hasta lo han identificado como “la antesala de la noticia”. Sin embargo, en estos tiempos de la infoxicación, el rumor -que suele distorsionar y retorcer la realidad hasta hacerla irreconocible- es un riesgo reputacional que se ataja con claridad, franqueza, transparencia y, si es posible, mirándose a los ojos para generar confianza. En propiciarla y canalizarla es una experta Sonia Ruiz. Fundadora de PrideCom, es una de las mayores expertas de nuestro país en Comunicación Interna y Experiencia de Empleado, dos de los aspectos que más se han potenciado durante y después la pandemia; ese trance anímico, vital y profesional revelador que llevó a algunos a caer en la cuenta de que se puede liderar con empatía, escuchando y compartiendo la sensibilidad de los equipos de trabajo.

Sonia ha podido comprobar que cada vez más a menudo lo emocional se sitúa por encima de lo crematístico, especialmente entre los más jóvenes, y las empresas necesitan herramientas para trabajar la relación con ellos y con el resto del equipo; para apostar por una cultura empresarial en la que todos sientan que están aportando valor. Sonia escucha y crea esos recursos. Y cuando una empresa habla, comparte y se entiende resulta, sencillamente, imparable.

PUENTIA: ¿Cuál es la forma más efectiva de comunicar en interno?

SONIA RUIZ: La forma más efectiva pasa por hacer primero un análisis critico y objetivo sobre cómo está la empresa, cuál es la cultura de mi empresa y qué esperan mis empleados.

El mayor error que vemos es que los profesionales que trabajamos en las empresas funcionamos por modas, pero si, por ejemplo, lo único que has hecho es mandar una newsletter, no te funcionará hacer una ficción. Tienes que actuar acorde a la cultura de tu empresa y con los hábitos de consumo de tus empleados.

Si tengo una empresa en la que mis empleados son en gran parte una red comercial, el formato video no funcionará tan bien. A lo mejor en ese caso hay que hacer un podcast, que es más sencillo de consumir. El salto no debe ser demasiado importante porque en ese caso la gente desconfía y la medida no engancha y, además, hay que hacer cosas que los empleados puedan ver. Imagínate que tengo una intranet maravillosa, pero estoy en un entorno industrial donde la mayoría del equipo no tiene ni email corporativo. El resultado es que no va a entrar ni el tato. Hay que alejarse de la moda y de los casos de éxito. Primero debes conocerte, ver si encaja en tu cultura, ver dónde estás y actuar en consecuencia. También está bien preguntarle a la gente hasta dónde están dispuestos a llegar. Si hago una revista, ¿te la vas a leer?, ¿cómo consumes información en tu día a día, lees periódicos, escuchas pódcast, ves la tele?... Analizando esos hábitos puedo crear el formato.

 P: ¿Corremos el riesgo de que, al poner más el foco en la comunicación externa nos olvidamos de gestionar lo que sucede de puertas para adentro?

SR: Creo que la comunicación interna esta cogiendo mucho peso. Después de la pandemia las empresas se han dado cuenta de que no pueden dejar de lado lo de y informar y movilizar a sus equipos porque el efecto de que un empleado se entere por la prensa de lo que pasa en la empresa genera un impacto muy negativo. Desde el momento pandemia, se ha dado un paso cualitativo hasta el punto de que se está invirtiendo en asuntos que se abordaban antes de una manera más sencilla y que tienen que ver con cultura, los valores y la nueva forma de trabajar del trabajo híbrido. Eso se está trabajando mucho ahora.

P: ¿Ha cambiado la pandemia la cultura de muchas empresas en este ámbito de la comunicación interna?

SR: Hemos notado que sí. Antes de la pandemia los proyectos que se solían trabajar eran informativos. La gente estaba muy centrada en aspectos como la intranet o la newsletter destinadas a explicarle cosas al equipo y hemos pasado de únicamente informar a trabajar para que la gente se sienta parte de la compañía, que viva los valores, que entienda las nuevas formas de trabajar… Se ha dado un salto cualitativo.

Hay otra pata también a partir de la pandemia que es todo lo que tiene que ver con el proyect branding, que también lo trabajamos en comunicación interna. La relación del empleado hacia el trabajo ha cambiado. Se han recolocado los valores y la gente ya no ve el trabajo como el fin último. Ahora el empleado elige más donde trabajar y notamos que las empresas están muy preocupadas por crear una buena marca empleadora y ser atractivas para ese talento.

 P: ¿Se humanizaron las empresas gracias a la pandemia a ojos de sus empleados?

SR: Completamente. Muchas empresas lo han entendido. Son mucho más conscientes de que necesitan humanizar más el trato con el empleado e ir más allá del sueldo y la posición laboral. Ahora estamos más centrados en asuntos como el bienestar o el valor añadido, que va mucho más lejos que los valores de la empresa y abarca valores universales como la diversidad, la igualdad… Son temas que se están abordando, humanizan la empresa y la acercan a las personas.

P: ¿Y se atreven a innovar?

SR: Sí. Hay muchas ganas de querer innovar, algo que costaba más antes. Ahora las empresas escuchan sobre innovación relacionada con formatos. Antes la comunicación interna era puramente informativa y con tono muy corporativo. Ahora se están generando nuevos formatos con un estilo mucho más cercano, que implica al colaborador, lo escucha, lo hace participar… Las campañas de embajadores son un reflejo de ese cambio de actitud hacia la comunicación. Ya no es encorsetada sino más cocreada. Le haces partícipe y le conviertes en portavoz de la marca.

 P: ¿Por dónde van las tendencias?

SR: Ahora trabajamos mucho la ficción corporativa. Antes hacíamos videos corporativos y eso ya se queda en desuso, ya no convence. Adaptamos el formato de ficción, como una serie de Netflix, lo guionizamos sobre la temática de la empresa y son los propios empleados los protagonistas. Es una comunicación mucho más amable.

P: Y la implicación es mucho mayor

SR: Exacto. Te pongo un ejemplo. En el caso de la ficción para AXA al principio la mayoría eran actores, pero después nos transmitían que los miembros del comité de dirección querían salir haciendo un cameo, y más tarde los empleados ya eran personajes de esa ficción. Siempre que sacas un formato nuevo hay miedo, pero luego, al ver el tirón, las personas se suman al carro. Se genera una envidia muy sana.

P: ¿Son los trabajadores conscientes de ser los primeros embajadores de una marca?

SR: Todos lo entienden, sí, pero no todos quieren participar. Saben que son los primeros que representan a una marca. Dentro de una empresa siempre hay un colectivo, pero un colectivo habitualmente pequeño, de gente enchufada a la marca. Normalmente es una media del 13 %. El resto vienen a trabajar, no quieren más, y luego tienes un 9-10 % de personas que están cabreadas con la compañía. No podemos aspirar a que todos sean embajadores. Hay que centrarse en ese 13% y ver quiénes están dispuestos a tener visibilidad y a ese sobresfuerzo, que lo es, no pagado.

P: ¿Y arrastra el hecho de que haya gente motivada?

SR: A veces sucede, sí. Hay ocasiones en que las circunstancias vitales y las situaciones determinan la implicación en la empresa y que se confíe en ella.

Cuando hacemos programas de embajadores, tenemos un primer grupo, los más enchufados, que van a tope, pero más tarde hay que cambiarlo. Ese empuje puede durar en torno a 16 meses y luego hay que sacar otro grupo. También sucede que nos encontramos con sorpresas de gente que parecía que no se implicaría, pero sí lo hace.

La buena comunicación interna consigue generar esta envidia sana y enganchar a más gente de forma natural. Te estoy facilitando herramientas, tiempo, apoyo y formación y te doy la confianza para que puedas expresarte en nombre de la empresa. Convence a los más convencidos y, poco a poco, va convenciendo a más gente. Es una lluvia fina.

P: ¿Conocen las empresas todos los canales de los que disponen?

SR: Hay que innovar porque el empleado hay canales que ya no ve. Por ejemplo, la red de pantallas son ya parte del mobiliario. Estuvo de moda hace tiempo. Las empresas no son conscientes del trabajo que eso conlleva. Debes tener una parrilla superágil y, si lo dejas varios días, se convierte es un cuadro y no le prestan atención. La intranet es igual. En ella encuentro asuntos relacionados con la nómina, las vacaciones y se ponen cosas, pero no fomento que entre la gente de forma voluntaria.

Es importante ser muy consciente del tipo de canal que funciona en tu compañía y no querer abarcarlo todo. A veces lanzas un video y tienes un 40 % de visionado y lo ven como un fracaso cuando las audiencias generales están muy lejos de eso. El empleado es una audiencia aparentemente cautiva, pero es una mentira enorme porque también decide lo que consume y lo que no. También es cierto que tenemos un problema para medir. Cuesta mucho. Un 40 % de usuarios únicos han hecho clic en el video, pero no sabes si lo veía una sola persona o todo un equipo.

P: ¿Qué diferencias hay en la gestión de la comunicación interna en empresas con plantillas pequeñas y manejables a la de las que cuentan sus empleados por cientos o miles?

SR: En empresas pequeñas lo que más se valora es la cercanía. Ahí tenemos que hacer un esfuerzo por tener una comunicación muy cara a cara, muy personal y debes implicar mucho más a la dirección porque lo que la gente pide es cercanía, que se le cuente de viva voz y de primera mano lo que está pasando. En una empresa grande se entiende que no se puede hacer una comunicación cara a cara y se aceptan mucho mejor otro tipo de formatos más digitales o asíncronos.

P: En ocasiones se perciben abismos entre la zona directiva y la ejecutiva, ¿se ve desde dentro como un problema mejorable?

SR: No lo suelen ver porque nadie se ve a si mismo cómo es realmente. A veces en empresas pequeñas vemos estilos directivos muy a la antigua usanza y eso hoy no cuadra. Antes la mayoría de las empresas tenían un estilo muy paternalista que hoy en día no tiene sentido pero que se centraba mucho en algo muy positivo como es crear familia. Había un cuidado del empleado. Quizá no era el mejor estilo, pero sí se pretendía que el empleado se sintiese bien, en casa y se sintiera parte de esa familia. Hoy el estilo es mucho más corporativo y se ha creado esa fractura con la plantilla, que no entiende que antes se les tratara como a hijos y ahora se les trata como empleados.

Ahora la dirección es más profesionalizada, más técnica, pero esa técnica se ha comido la parte del cuidado y eso es clave. Es importante generar confianza.

P: ¿Cuáles son los primeros indicios que alertan de una comunicación interna fallida o errónea?

SR: El rumor es el primer indicio de que una comunicación interna falla. Donde hay mucho rumor hay claramente un fallo de comunicación interna. Cuando no hay información, se inventa. Cuando no hay transparencia, la gente sigue contándose las cosas. Comunicación interna va a existir siempre, otra cosa es que tú la gestiones. Siempre vamos a buscar, a estar informados… En la máquina de café todo el mundo se cuenta cosas. Eso siempre sucede y la diferencia está en que lo gestiones bien o no lo gestiones y, si no lo haces, no puedes controlarlo. Es un riesgo.

El rumor también impacta en dirección, pero ahí preocupa más el absentismo y la falta de productividad que repercuten directamente en la cuenta de resultados. Cuando tienes un déficit de comunicación interna, ves claramente el rumor y suele suceder que esas empresas en las que prolifera el rumor tienen altos niveles de absentismo, mucha rotación y bajadas de productividad.

P: ¿Entienden mejor los junior que los senior la importancia de la comunicación interna?

SR: No es que lo entiendan mejor, es que lo exigen. Los senior somos más conformistas en ese sentido y no tenemos esa actitud tan peleona. Las nuevas generaciones son muy sensibles con estos temas. Dan mucha importancia a estar informados y al tema valores, a la cultura de empresa. Son personas que dejan compañías por no sentirse afines a sus valores.

Hace poco conocí el caso de una chica que trabajaba para una empresa potente y a la que la propia empresa había identificado como high potential. La empresa se lleva a todos los trabajadores de alto potencial de viaje al Caribe una semana. Allí les ofrece formación. A la vuelta del viaje esa chica y tres personas más dimiten porque son personas muy comprometidas con el medioambiente y les parecía un completo despropósito que se llevara a 40 personas en avión al Caribe. Eso no estaba acorde con sus valores. Seguro que quien lo organizó, pensó que hacía algo fantástico que iba a gustar muchísimo. Por eso hay que preguntar para conocer valores, formas de pensar… Si no lo haces puedes perder a un empleado significativo. Hay que ser consciente de que los más jóvenes están muy atentos a la incongruencia. Se fijan muchísimo y actúan incluso dejando comentarios negativos en determinados foros y generándote una mancha reputacional.

P: ¿Hay miedo en las empresas a ser demasiado transparente?

SR: Hay mucho miedo a dar información y es verdad que no sabemos donde está el límite entre la transparencia y el ‘desnudo’. ¿Dónde pones ese límite? ¿Hasta dónde puedes contar y a partir de dónde está el secreto profesional?

Cada uno debe valorarlo, pero aunque hay miedo a ser transparente es lo mejor que se puede hacer. Si necesito un extra de mi equipo, que hagan algo, lo primero que debo hacer es informarles de la situación.