JOSÉ MANUEL CASADO | “Si las empresas quieren seguir cambiando para crecer, deben tener muy en cuenta a las personas”

El mundo evoluciona a velocidades vertiginosas y quien no desarrolla las habilidades necesarias para subirse a ese tren en marcha termina por quedarse atrás. En esa carrera juegan con cierta ventaja quienes han tenido la suerte de aprender despacio y modelar un estilo flexible y anticipativo que les ha enseñado a optimizar recursos para acelerar cuando la necesidad lo requiere y el cliente necesita soluciones ágiles. El presidente de Qaracter y Socio Fundador de 2.C Consulting, Jose Manuel Casado, es uno de ellos. Experto en gestión de talento y liderazgo es un referente español de la Consultoría que sabe identificar no solo dónde está el valor para el cliente sino también qué equipo es el ideal para acompañarlo cuando más lo necesita. Su prodigiosa capacidad para conformar ecosistemas que sintonicen le han convertido en gurú. De ahí que multitud de las grandes empresas de este país hayan contado con sus servicios y sea un habitual en foros relacionados con la gestión empresarial, el liderazgo, la organización y el capital humano.

Su manera de abordar la gestión del cambio digital también distingue a este doctor en Sociología Industrial especializado en Organización y Dirección de Recursos Humanos. De un tiempo a esta parte trabaja para retirar la “venda analógica” de profesionales y directivos de las empresas a través de su innovadora Estrategia Digital para la Gestión del Talento, un método que no duda en compartir como docente o divulgador consciente de la relevancia de seguir evolucionando incluso aunque nos vayan bien las cosas, cuando el riesgo de acomodarse acecha.

PUENTIA: ¿Es hoy más relevante que nunca el papel de los consultores como potenciadores del valor de las empresas?

JOSÉ MANUEL CASADO: Los fenómenos de transformación y digitalización están impactando en todos los sectores de la economía; y uno de los más afectados, sino el que más, es el de los servicios profesionales; entre el que se encontraría el de la consultoría. Es hora de que este negocio, que durante años se ha ocupado de ayudar a cambiar a las compañías de los distintos sectores, sea el que, en estos momentos de zozobra e incertidumbre-disrupción digital, inflación, guerra de Ucrania, tensiones geopolíticas, crisis energética…y tras la pasada pandemia, que ha revolucionado la forma de trabajar de los profesionales del conocimiento,- tenga que hacer lo propio; porque curiosamente, este sector intensivo en conocimiento se está viendo vapuleado por las mismas fuerzas de cambio que forzaron a las empresas que ellas mismas han ayudado a cambiar: desde los servicios financieros hasta las utilities, pasando por los sectores de telecomunicaciones, industria, etc. Y esto es algo que apuntaba, - en un profético artículo publicado hace ya casi una década, - Clayton Christensen, Dina Wang y Derek van Bever en la prestigiosa Harvard Business Review bajo el título ‘Consulting on the Cusp of Disruption‘.

Yo creo que la relevancia de la consultoría es aún mayor que en épocas pretéritas, pero llevado a cabo de forma más líquida, colaborativa y más pegada a las necesidades reales del cliente.

P: ¿Saben crecer las empresas o se dan altos niveles de fracaso cuando hay que dar un paso (o varios) adelante?

JMC: Yo creo que las empresas siempre saben crecer. Precisamente empresa proviene de emprenda, aventura… y en ese sentido las compañías llevan a cabo procesos de transformación para seguir creciendo.

Es evidente que cuando hay que dar un paso adelante, a veces no se consiguen los resultados esperados, porque en las empresas, como acostumbro a decir, encontrar la solución al problema es habitualmente fácil; ponerlo en práctica, es frecuentemente imposible.

No en vano, la mayoría de las empresas se encuentra habitualmente en procesos de mejora, transformación… ¿Sabe cuántas empresas están en proceso de cambio? Alrededor de un 75 por ciento. ¿Conocía que más de un 60 por ciento de estos proyectos de transformación fracasan? ¿Es consciente de por qué se producen estos terribles fiascos? Pero, además, ¿sabía que alrededor del 70 por ciento de los procesos de fusiones no consiguen los resultados esperados? y ¿sabe por qué ocurre esto? Porque se olvidan de lo importante: de la gente; que es la que realmente, y a fin de cuentas, tiene que cambiar. Con lo cual, mi sugerencia es que si quieren seguir cambiando para crecer tenga muy en cuenta, su principal activo: las personas.

P: ¿Cómo evitar morir de éxito?

JMC: Ya sabe que los expertos coincidimos en que el éxito es un mal aliado para la mejora. No obstante, mi recomendación es cuestionándonos permanente, de manera continua, el statu quo y preguntarnos permanentemente si estamos haciendo lo qué debemos hacer a pesar de que nos vaya muy bien. Recuerde lo que ya hace años nos recomendaba Peter Drucker: “cada dos años, al menos, las empresas deberían hacer un ejercicio de higiene organizativa y preguntarse: ¿si, a día de hoy, tuviera que hacer de nuevo lo que hago, lo haría así o lo haría diferente?, ¿qué cosas cambiaría, no haría o haría de otra forma?”

Otra buena recomendación es innovar y que un porcentaje de nuestros productos o servicios sean nuevos cada año.

P: ¿Es imprescindible que la marca personal del CEO se alinee con la estrategia de la compañía o se puede ser un Elon Musk y triunfar en los negocios?

JMC: Creo que sí es imprescindible que la marca personal del CEO se alinee y sea el patrocinador de la estrategia, pero si me apuras con lo que debe alinearse es con la cultura. Y digo esto porque la cultura de la organización es siempre el elemento determinante en el éxito de cualquier transformación, porque la cultura es la que dicta los comportamientos de la gente y ya sabe que nada cambia si no cambia el comportamiento de las personas. Acostumbro a decir que la cultura es el Factor X de las empresas; es decir, se trata de la variable no contemplada que altera de manera imprevisible los resultados esperados de una reacción química, un proceso físico, un planteamiento matemático o, como en este caso, de un proyecto de transformación o cambio.

Ya sabe que siempre se ha dicho que “la cultura, se desayuna cada día a la estrategia”. Creo que la cultura es realmente el juego de la empresa, porque es lo más importante…lo es todo. Estoy muy de acuerdo con lo que nos dijera en su día el afamado Lou Gerstner: “En los 10 años que estuve al frente de IBM me di cuenta de que la cultura no es un aspecto más del juego: es el juego."

P: ¿Están sabiendo abordar las empresas españolas los procesos de transformación digital?

JMC: Están en ello, pero creo que vamos más rezagadas de lo que deberíamos. Aunque según el índice DESI (Digital Economy and Society Index) que realiza un seguimiento de los progresos realizados por los Estados miembros de la UE en materia de competitividad digital, en el año 2021 la empresa española se situaba en la novena posición. Para esa última edición, publicada a finales de 2021, se produjo un cambio en la metodología con el fin de alinearse con el Plan de Recuperación y Resiliencia y los objetivos establecidos en la Brújula Digital de la Década Digital de la UE. De esta forma se han pasado a medir 4 indicadores: el capital humano, la conectividad de banda ancha, la integración de las tecnologías digitales por parte de las empresas y los servicios públicos digitales.

P: En PUENTIA nos gusta hablar de crecer para hacer crecer, ¿es esta una de las claves de la búsqueda de alianzas?

JMC: Estamos en una época de colaboración y las alianzas son un elemento crucial para el crecimiento. En este sentido, por ejemplo, en el sector la consultoría, en el que tengo la suerte de trabajar, las alianzas y la colaboración se me antojan imprescindibles.

En nuestro caso, abogo y promulgo un modelo disruptivo dirigido a facilitar el intercambio de productos y servicios centrándonos en el cliente como elemento tractor.

Es curioso porque alrededor del 90 % de las compañías dicen estar focalizadas en el cliente: sin embargo, el 85 % de las organizaciones se centran más en el producto que en el cliente y el 80 % de esos productos y servicios están industrializados, es decir, se repiten los mismos procesos para todos ellos. Nosotros queremos ‘servitizar’ la consultoría, que el cliente pague por lo que realmente necesita. Es decir, si el cliente necesita que le hagamos un agujero, no le vendemos la taladradora que puede no volver a usar, le brindamos el servicio y le solucionamos el problema. Nosotros le hacemos el agujero que necesita, pero no le vendemos la taladradora, que no necesita

Suelo decir que somos un bróker de talento porque nos organizamos como un ecosistema de talento experimentado en red, con un núcleo central de trabajadores en plantilla más bien pequeño (en el Grupo Qaracter, somos unas 750 personas en plantilla a nivel mundial, y operamos en España, Inglaterra, EE.UU., México, Brasil y Argentina), disponemos del soporte y colaboración de una serie de empresas en las que tenemos participación accionarial y contamos con acuerdos o alianzas de una red de partners, (consultoras especializadas en diferentes áreas de conocimiento) y una amplia red de colaboradores externos o freelancers que trabajan por proyectos bajo la supervisión y dirección del núcleo central de nuestra consultora. Para la ejecución de los proyectos, si no disponemos de todos los especialistas dentro de nuestra plantilla, los cogemos de nuestra red de colabores externos y conformamos el equipo con nuestros propios profesionales, garantizando, de esta manera, una metodología y gestión común. De esta forma, configuramos equipos de profesionales más delgados para la ejecución de los proyectos integrados parcialmente por consultores independientes (en su mayoría exprofesionales de nivel medio y alto provenientes de las principales consultoras o que han estado en la línea de negocio de empresas relevantes del sector) obteniendo los clientes, iguales o mejores resultados, por una fracción significativamente menor del costo de los competidores tradicionales o ‘vacas sagradas’ de la consultoría.

P: Pronto se cumplirá un año desde que 2C Consulting y Qaracter decidieron unir sus caminos ¿qué se están aportando mutuamente?

JMC: Los procesos de integración son complejos y estamos en el buen camino porque nos hemos aportado muchas cosas como tamaño, dimensión internacional, especialización, capacidades, tecnologías, talento y networking, entre otras muchas.

P: ¿Dónde es irrenunciable innovar para resultar más atractivos como empresa?

JMC: Sin duda en la gestión del talento. En una época como la actual, caracteriza por la escasez de trabajadores cualificados (se estima que sólo en nuestro país faltan ya más de 800.000), de cambio de valores en los nuevos profesionales, (desean tener experiencias intensas, detestan el ordeno y mando, trabajan para vivir, en vez de vivir para trabajar, etc.), en la que el poder de la selección ha cambiado (el trabajador es ahora el que selecciona a la empresa), y en la que el contrato psicológico y la pertenencia no son lo que eran, estamos obligados a replantearnos muchas de nuestras funciones y, especialmente, la de personal.

Ahora usted necesita vender más y mejor lo que hace; por ello voy a hacerles a los lectores de Puentia, una propuesta valiente: junte en un solo departamento las funciones de Marketing, Comunicación y Recursos Humanos, porque los tres tienen objetivos parecidos que pretenden alcanzar por caminos diferentes y cree una Proposición de Valor que sea seductora interna y externamente.

No me refiero a hacer sólo el marketing interno, del que hace ya tiempo vengo hablando, que también, me refiero especialmente a utilizar las técnicas de marketing que usamos con los clientes externos para aplicarlas a nuestro personal o, como pomposa pero cínicamente se dice en muchas ocasiones, cliente interno.

En este sentido, sólo el hecho de incorporar las cuatro ‘P’ del marketing (Place, Price, Promotion and Product) mejorará enormemente su marca como empleador y, por tanto, la percepción y la gestión de personas.

P: Los consultores ponen el foco en la innovación, pero su sector parece ajustarse a unas reglas del juego poco flexibles, ¿saben innovar de puertas para adentro quienes proponen la innovación como respuesta?

JMC: Hombre hay de todo, pero en el Grupo Qaracter estamos innovando. Como ha visto por el modelo de operación que le he contado, nuestros ecosistema o red de alianzas, partners y especialistas externos es totalmente disruptivo, porque estoy persuadido de que avanzamos hacia modelos más flexibles de colaboración profesional. Según investigaciones de @Source (sourceforconsulting.com realizadas por Kimble Consulting Group), dos tercios de los directivos de grandes empresas creen que las consultoras deben usar talento externo a su propia organización, (como consultores de nicho, académicos, expertos…). Asimismo, un 78 por ciento de éstos considera que las grandes consultoras deben ofrecer tiempo de consultores sin soporte ni overhead de los socios. Además, el 70 por ciento de los directivos entiende que las consultoras deben ofrecer servicios profesionales a corto plazo mediante fórmulas de staff augmentation y asesoramiento profesional tradicional a la vez. Es decir, el cliente demanda ambas cosas al mismo tiempo.

P: Algunas empresas utilizan desde hace años IA para afinar la toma de decisiones tanto en procesos de selección como para la recomendación de despidos. Con una selección de talento tan precisa, ¿corremos el riesgo de crear equipos tan homogéneos en los que se difuminen los matices que marcan diferencias y que ayudan a fortalecer esos grupos de trabajo?

JMC: No creo, aunque es verdad que la IA está poniendo en entredicho los elementos fundamentales del recruiting de las compañías. Gracias al análisis masivo de datos, la Inteligencia Artificial (IA), las nuevas entrevistas de trabajo, la diversidad (entendida como pertenencia e inclusión), etc., las empresas cambian sus procesos tradicionales de búsqueda y selección, agilizan, ahorran y pueden hasta predecir quiénes serán los candidatos que van a tener más éxito mediante la creación de modelos que ayudan a descubrir quién es el aspirante más adecuado para cada puesto mediante el establecimiento de filtros según las habilidades que se necesitan. En este nuevo panorama, han nacido startups de empleo que unen al candidato perfecto con la empresa que lo necesita. Las técnicas de big data y machine learning permiten crear esa unión ideal, de manera que tanto el profesional como la compañía pueden filtrar sus preferencias y así agilizar el proceso.

En esta dirección, está aumentando el número de organizaciones, como es el caso de iStockphoto, que confía en la IA para tomar decisiones sobre talento y las máquinas proponen a los responsables de la compañía a qué personas hay que reclutar y de cuáles hay que desprenderse. Empresas novedosas como Mya Systems, están revolucionando la función porque ya tienen un software preparado para escoger a los aspirantes idóneos para un puesto y también para decidir de quién hay que prescindir según criterios objetivables: resultados conseguidos, rendimiento individual y colectivo, etc.

De todas formas, te recuerdo que el punto de partida es pensar en nuestro negocio desde la tecnología, pero debemos hacerlo a través de las personas. Como dijera el gurú de la economía digital Don Tapscott: “puede que la tecnología nos abra las puertas, pero no puede obligar a nadie a atravesarlas” o, como digo yo, podemos disponer. Y las personas somos muy distintas.

En el tema de las personas, yo creo que esos matices y esas diferencias, siempre existirán. En este tema soy bastante del pensamiento de Rousseau. Este pensador, hablando del carácter subjetivo y único del ser humano decía: “siento mi corazón y conozco a los hombres; no soy como ninguno de cuantos vi, y aun me atrevo a decir que como ninguno de los que existen. Si no valgo más, soy al menos distinto a todos”.